Empfehlungen an Betriebe

Sauber und sicher als Voraussetzung

Der Tourismus kann mit Sauberkeitszertifikaten oder kontaktlosen «Customer Journeys» die Ausbreitung der Viren bremsen und diese Massnahmen bei den Gästen bekannt machen, um so das Vertrauen in die Betriebe zu stärken. Auch in naher Zukunft gelten «sauber und sicher» als notwendige Voraussetzung, insbesondere auch, dass Reisen und Ferien machen möglich bleiben. Doch sie stellen keine hinreichende Attraktion dar.

Urlaubsstimmung sichern – Hausaufgaben machen

Kurzfristig geht es darum, die Urlaubsstimmung trotz Einschränkungen zu sichern, doch soll die Corona-Pandemie als Anlass genutzt werden, um

• stärker auf authentische, regionale und saisonale Produkte zu setzen,
• Aktivitäten abseits der Pisten auszubauen und zusätzliche Winterwander-, Schneeschuh- oder Mountainbike-Trails zu schaffen,
• die Besucherlenkung zu optimieren und Menschenansammlungen zu minimieren,
• die Digitalisierung und kontaktlose Transaktionen zu fördern,
• Long Stay-Gäste mit reduzierten Service-Angeboten anzusprechen (Beherbergung), die Gästebeziehungen (CSR) zu verstärken und die Loyalität der neuen Gäste zu sichern,
• vermehrte Home-Office-Tätigkeiten der Zweitwohnungsgäste technisch zu vereinfachen (z.B. IT- oder Catering-Service, Glasfaseranschlüsse und 5G),
• Nahmärkte vermehrt und gezielter zu bearbeiten,
• Anlagen zu modernisieren und insbesondere Grossgondeln zu ersetzen (Bergbahnen),
• das Risikomanagement zu überprüfen, den Gästemix weniger risikoreich zu gestalten und die Reserven zu erhöhen,
• Stammkunden zur Beteiligung an der Finanzierung zu animieren,
• sich klar zu positionieren und Brandingstrategien zu entwickeln,
• die Parahotellerie zu stärken und Zweitwohnungen besser auszulasten,
• schon vor der Corona-Pandemie bestehende Strukturprobleme anzugehen,
• den Einbezug der Bevölkerung in die touristische Entwicklung zu verstärken.

Der Handlungsbedarf der Leistungsträger, der schon vor der Corona-Pandemie erheblich war, ist vielfältig: Kreative und segmentbezogene Angebote, stimmungsvolle Erlebnisse, Bündelung der Kräfte, kooperatives Verhalten, Steigerung der Effizienz, Bildung von Reserven, u.v.a.m. Kurz: Stärkung des Immunsystems.

Strategische Handlungsoptionen prüfen

Die Branchenstrukturen sind kurzfristig betrachtet starr. Sie wurden durch die Coronakrise zudem durch politische Entscheide regelrecht „eingefroren“; was aus unternehmerischer Perspektive eingeschränkte Handlungsmöglichkeiten betrifft. Die meisten Betriebe verharrten in der 1. Welle in einer Art „Schockstarre“. Pandemie-Konzepte fehlten. In der 2. Welle scheinen viele Betriebe nun pro-aktiver zu agieren. Die Krise kann als transformative Opportunität genutzt werden, um strategische – d.h. langfristige – Handlungsoptionen zu prüfen: Optimierung (Refokussierung) der Wertschöpfungsketten, Krisenkommunikation, Anpassung oder Neuorientierung der Strategien, Identifikation neuer Zielgruppen/Märkte oder neue Geschäftsmodelle. Auch über die Krise hinaus sollte die «transformative Opportunität» und somit der Wandel als ständiges Phänomen betrachtet werden. Ein gezieltes Change-Management ermöglich die Steuerung eines solchen Wandels und würde viele Betriebe von ihrer Passivität befreien. (In Anlehnung an Artur Baldauf, Universität Bern)

Collaboration, Creativity, Compassion

Corona und die Folgeerscheinungen haben Auswirkungen auf die Führungskultur: ‚Egoshooter‘ sind out, selbstlose Manager/innen in. Wettbewerbsdenken, Effizienz und Gewinnen um jeden Preis wurden mindestens kurzfristig durch die drei grossen C’s ersetzt: Collaboration, Creativity, Compassion. Das Virus hat uns gezwungen, zusammenzuarbeiten, kreative Lösungen zu finden und das mit viel Mitgefühl. (In Anlehnung an Mandeep Rai, Werteforscherin)

Emotionale Beziehung der Mitarbeitenden zum Betrieb stärken

Employer Branding sollten stärker in den Vordergrund gerückt werden, um die emotionale Bindung an den Betrieb/die Teilbranche zu stärken. Empirische Evidenzen sprechen dafür. Führungskräfte sind aber auch im Alltag gefordert, um bspw. durch flache Hierarchien, Delegation von Aufgaben oder agile Cross Section-Teams ein attraktives Arbeitsumfeld zu gestalten. Aber auch persönliche Wertschätzung, flexible Arbeitszeitmodelle, Verminderung der Arbeitsbelastung sowie planbare Freizeitorganisation können wertvolle Assets bei der Attraktivierung des touristischen Arbeitsmarktes sein. (In Anlehnung an Anita Zehrer, MCI Innsbruck)

Unternehmerische Eigenverantwortung als Schlüssel

Kein Weg führt ohne unternehmerische Eigenverantwortung aus der Krise. Alle Unternehmer müssen Verantwortung übernehmen und sich an Lösungsstrategien beteiligen. Dies gilt für touristische KMU sowie deren Partner wie Banken, Vermieter oder Lieferanten gleichermassen. Von allen Beteiligten wird trotz der kurzfristigen Aktualität der Krise langfristiges Handeln verlangt.